STILURILE MANAGERIALE au fost grupate în funcţie de o baterie de criterii, care se referă la următoarele:
1) atitudinea faţă de RESPONSABILITATE;
3) iniţierea de structură şi de consideraţie;
4) preocuparea pentru producţie şi preocuparea
pentru oameni;
5) preocuparea pentru producţie, preocuparea
pentru oameni şi pentru eficienţă;
6) tipul de motive, caracteristicile
comunicaţiei, natura cooperării şi modul de adoptare a deciziilor.
În funcţie de criteriile adoptate au rezultat mai
multe categorii de stiluri manageriale:
a) stiluri unidimensionale;
b) stiluri bidimensionale;
c) stiluri pluridimensionale;
1. ATITUDINEA FAŢĂ DE RESPONSABILITATE
Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi
clasificate astfel:
a) stil REPULSIV;
b) stil DOMINANT;
c) stil INDIFERENT;
1. STILUL REPULSIV se caracterizează prin tendinţa de a refuza promovarea în funcţii de
conducere. De asemenea, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa
subordonaţilor. În situaţii deosebite va adopta soluţii pripite şi puţin
eficiente. Managerii stil repulsiv prezintă, în general, complexe de
inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forţe. Dorinţa lor de a
evita responsabilităţile explică refuzul de a ocupa posturi de conducere precum
şi adoptarea în grabă a deciziilor când totuşi sunt forţaţi de împrejurări să
ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în
detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil repulsiv
reduc tensiunea produsă de starea de nesiguranţă care este proprie oricărei
stări antedecizionale.
2. STILUL DOMINANT desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat
spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active şi
generează un climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele.
Conducătorii cu stil dominat au în general o bună părere despre ei însuşi, un
grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile de
conducere le revin de drept, numai ei fiind apţi şi dotaţi să ducă la
îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.
Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi
tendinţa acestor conducători de a-şi menţine propria părere şi a se impune în
adoptarea deciziilor. În caz de eşec managerii cu acest stil vor căuta, în
general, explicaţii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să
micşoreze propria lor răspundere pentru eşecuri, plasând toată
responsabilitatea în sarcina subalternilor sau codecidenţilor. Evitarea
recunoaşterii propriei responsabilităţi, în situaţii de eşec, reduc şansele
conducătorilor de a-şi forma o imagine realistă despre evenimentele şi de a
identifica măsurile de corecţie reclamate de situaţiile viitoare.
Conducătorii marcaţi de stilul dominant au puţine
şanse să-şi perfecţioneze activitatea pe calea învăţării. Considerând-se
superiori sau chiar perfecţi ei nu acceptă ideea că au greşit şi deci nu vor fi
preocupaţi pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial.
În acelaşi timp, încrederea ridicată în sine, în forţele proprii explică şi
tendinţa lor de a acţiona cu fermitate chiar şi în situaţii de incertitudine şi
de a persevera în atingerea scopurilor propuse.
3. STILUL INDIFERENT subliniază lipsa de interes faţă de propria evoluţie în ierarhie.
Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de
conducere, dar, odată promovate în aceste posturi, au toate şansele să fie
manageri eficienţi. Eficienţa managerilor cu un astfel de stil derivă din
orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţa de a îndeplini atribuţiile de
conducere ce le revin cu aceeaşi conştiinciozitate ca şi pe celelalte
îndatoriri.
Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-şi
forma o imagine de sine realistă, ca şi despre alţii. Aceşti manageri menţin în
general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive şi negative ale
propriei lor persoane, cât şi considerarea subalternilor pe poziţie de
egalitate. Din această categorie se selectează cei mai mulţi conducători.
Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă
trăsături favorabile şi nefavorabile. De aici concluzia că fiecare stil
(repulsiv, dominant şi indiferent) poate fi eficient sau nu în funcţie de
specificul situaţiei.
Astfel, este mult mai puţin probabil ca pentru
situaţii extreme să fie eficienţi managerii cu stil dominant, graţie
predispoziţiei lor de a adopta decizii ferme şi datorită ambiţiei de a stărui
în obţinerea de rezultate. În nici un caz în situaţii de panică nu vor fi
eficienţi conducătorii cu stil repulsiv, deoarece aceştia tind să se grăbească
(pripit) în a decide (în detrimentul calităţii acţiunii) şi nu au predispoziţia
de a persevera în obţinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenţelor impuse
de situaţii critice.
2. AUTORITATEA EXERCITATĂ DE MANAGER
În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de clasificare:
a) după categoriile de stil managerial;
b) după tipurile de zone;
Sistemul de clasificare a stilului managerial în grupe
de stil a fost elaborat de LIPPIT şi WHITE.
1. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL
Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil)
cuprinde:
a) stilul AUTORITAR
b) stilul DEMOCRATIC
c) stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)
STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuză să
accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuţiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adoptă în mod
unipersonal deciziile privind
obiectivele şi mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupaţi de
realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se execută sarcinile
repartizate. Aceşti conducători acordă o încredere nelimitată măsurilor
organizatorice în direcţia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinţelor
produse, stilul autoritar va declanşa rezistenţa neexprimată a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare
profesională ale subalternilor. Restrângerea acestor posibilităţi derivă din
limitarea până la excludere a subordonaţilor de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de
responsabilitate, stânjeneşte interesul creativ – participativ. Acest stil
deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ştergerea
interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor. La fel,
exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanţilor în lipsa
managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control. Reducerea
randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să
intensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii cu
stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaţiei, inovaţiei.
Efectele disfuncţionale ale controlului exagerat sunt:
·
deplasarea
interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor
(regulilor);
·
crearea
unei nevoi sporite de control.
Mecanismul care explică o asemenea situaţie se
fundamentează pe teorema lui Thomas conform căreia o definire falsă a unei
situaţii devine adevărată prin consecinţele sale.
STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigură participarea
subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la
colaborarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la
repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecinţelor se apreciază că stilul democratic determină
o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică participare.
Randamentul grupului este de prezenţa sau absenţa managerului.
Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve
pentru muncă inovatoare.
STILUL PERMISIV
(laissez-faire) se caracterizează prin evitarea oricărei
intervenţii în organizarea şi conducerea grupului, plasând accentul pe
organizarea şi conducerea spontană. Prezenţa sau absenţa managerului nu are
efecte la nivelul randamentului. Diferenţa între stilul permisiv şi stilul
democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul
este ridicat deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul managerului
permisiv moralul este ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul
în îndeplinirea sarcinii.
În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de
clasificare. Aceste alternative vizează categoriile de stil autoritar şi stil
democratic, păstrând acelaşi distincţii esenţiale între cele două categorii de
stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic în “democraţi
autentici” şi în “pseudodemocraţi”, iar cei cu stil autoritar în “strict
autoritari”, “binevoitori”, “autoritari incompetenţi”.
CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZONĂ
Acest sistem de clarificare împarte conducătorii în două zone după
natura raportului de autoritate manifestat:
a) zona de exercitare a autorităţii
conducătorilor din firmă;
b) zona de libertate a colaboratorilor
Fiecare zonă se subîmparte în trepte. Prima zonă ( a
managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zonă (a libertăţii colaboratorilor)
cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen- baumann şi Schmidt, care
au delimitat treptele după modul de adoptare a deciziei.
* ZONA DE EXERCITARE A
AUTORITĂŢII MANAGERIALE
* ZONA DE LIBERTATE A
COLABORATORILOR
3. INŢIEREA DE STRUCTURĂ ŞI CONSIDERAŢIE
Acest stil managerial surprinde atât latura organizatorică cât şi cea
umană. Prin INIŢIEREA DE STRUCTURĂ. Fleishman şi Harris desemnează orientarea
managerilor spre organizare:
distribuţie de sarcini;
stabilirea componentei grupului;
stabilirea modului de realizare a sarcinilor.
Asemenea acţiuni organizatorice (iniţiere de structură) se referă la
nevoia resimţită de către manageri de a limita incertitudinile, de a-şi extinde
posibilitatea de control al modului de desfăşurare a evenimentelor în cadrul
sistemului de producţie.
CONSIDERAŢIA se referă la tendinţa managerilor de a se preocupa de
motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conducătorii cu
acest stil managerial vor fi orientaţi cu precădere spre stabilirea unor
relaţii de încredere şi reciprocitate.
Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obţine
participarea subalternilor. Conducătorilor cărora le este propriu un nivel
scăzut de consideraţie vor insista în primul rând pe utilizarea mijloacelor de
penalizare, în acest caz cresc tensiunile şi se impune controlul.
Iniţierea de structură este concepută ca un factor permanent al oricărui
activităţi manageriale.
4. PREOCUPAREA PENTRU OAMENI ŞI PREOCUPAREA PENTRU PRODUCŢIE
Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat în funcţie
de centrarea preocupării managerului pe producţie (P) şi pe oameni (D).
Preocuparea pentru PRODUCŢIE şi preocuparea pentru OAMENI sunt măsurate cu
ajutorul unor scări cu intervale scalare de la 1- 9.
Treapta scalară 1 indică nivelul cel mai scăzut de preocupare iar
treapta 9 desemnează nivelul cel mai ridicat de preocupare.
În baza scorurilor obţinute managerii sunt plasaţi în diferite zone ale
unui GRAFIC construit pe coordonatele celor două dimensiuni: centrarea pe
PRODUCŢIE şi centrarea pe OAMENI.
În grila stilurilor manageriale pătratele marcate reprezintă
principalele stiluri de conducerea bazate pe interesul pentru PRODUCŢIE şi interesul
pentru OAMENI.
STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care
manifestă un interes deosebit de redus atât pentru PRODUCŢIE cât şi pentru
OAMENI. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime pentru atingerea
sarcinilor grupului sau organizaţiei dar şi pentru resurse umane (MANAGER
SECĂTUIT).
STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care
acordă prioritate absolută soluţionării problemelor de PRODUCŢIE, acordând un
interes minim, până la neglijarea resurselor umane.
Eforturile acestor manageri se îndreaptă spre îndeplinirea obiectivelor
firmei prin instituirea unui regim intens de muncă, prin solicitare permanentă
a salariaţilor. Ei acordă prioritate organizării. Activitatea poate fi
eficientă numai prin stabilirea unor legături minime cu subordonaţii. În acest
caz eficienţa este cu precădere condiţionată direct de soluţionarea aspectelor
de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA)
STILUL 9.9 se caracterizează prin acordarea unui interes
sporit atât pentru producţie (P) cât şi pentru oameni (O). Eficienţa
managerilor care practică un asemenea stil rezultă din eforturile depuse pentru
soluţionarea favorabilă a ambelor categorii de probleme. Relaţiile dintre
aceşti manageri şi subordonaţi se bazează pe respect reciproc fiind
interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP)
STILUL 1.9 acordă prioritate resurselor umane,
preocupându-se de problematica personalului, de crearea unor condiţii
confortabile (ergonomice, psihosociale) de muncă. Interesul pentru producţie
este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifestă o stăruinţă
redusă, până la apatie, indiferenţă faţă de producţie (POPULIST).
STILUL 5.5 acordă o importanţă egală producţiei şi
oamenilor, realizând un echilibru între interesul pentru producţie şi interesul
pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit şi stil echilibrat . Prin
practicarea unui astfel de stil se obţin performanţe optime dar asigură şi
menţinerea unui moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT).
GRILA
STILURILOR MANAGERIALE
INTERES PENTRU OAMENI |
9 |
1, 9 |
|
|
|
|
|
|
|
9, 9 |
8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
5, 5 |
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
1, 1 |
|
|
|
|
|
|
|
9, 1 |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
INTERES
PENTRU PRODUCŢIE
|
Sociologii Blake şi Mounton au împărţit suprafaţa grilei în cinci zone
aproximativ egale care redau stilurile manageriale reprezentative.
INTERES PENTRU OAMENI |
9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
INTERES
PENTRU PRODUCŢIE
|
Astfel:
ZONA A corespunde nuanţelor stilului 1.1 (1.2,
1.3, 1.4, 1.5);
ZONA B corespunde nuanţelor stilului 1.9 (1.8,
1.7, 1.6, 1.5);
ZONA C include nuanţele stilului 9.9 (9.8, 9.7,
9.6, 9.5);
ZONA B include nuanţele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5);
ZONA E include nuanţele stilului 5.5 (5.4,
5.3, 5.2, 5.6, 5.7).
Prin această zonare realizată de Blake şi Mounton este posibilă
măsurarea mai diversificată a stilurilor de conducere. Cele 5 TIPURI DE
COMPORTAMENT MANAGERIAL SAU STILURI DE CONDUCERE au primit diferite denumiri:
conducător centrat pe SARCINĂ;
conducător centrat pe OAMENI – POPULIST (1.9);
conducător SECĂTUIT (1.1);
conducătorul MODERAT – OSCILANT (5.5);
conducătorul centrat pe GRUP (9.9).
5. INTERESUL PENTRU PRODUCŢIE, PENTRU OAMENI ŞI EFICIENŢĂ
Astfel sistemul de clasificare se inspiră din cel ale grilei prezentate
(stil managerial orientat spre producţie şi spre oameni) adăugând o nouă
dimensiune – EFICIENŢA. În acest mod W.I. REDDIN identifică 8 categorii de
stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca
ineficiente.
1.
Stiluri EFICIENTE:
a) Stilul metodic (apelează la metode
moderne de management, la ştiinţă, tehnologie
şi inovare);
b) Stil umanist (acordă prioritate
resurselor umane, ceea ce garantează eficienţa);
c) Stil tehnicist (acordă prioritate
producţiei, dar într-o manieră fundamentală căutând totdeauna soluţii raţionale
pentru probleme tehnice; subalternii înţeleg caracterul de necesitate al
măsurilor adoptate);
d) Stilul moderat (echilibru între
producţie şi cerinţele oamenilor, colaborând cu subalternii).
2.
Stiluri INEFICIENTE:
a) Stilul dezinteresat (indiferenţi faţă
de producţie, faţă de oameni, faţă de rezultate) ceea ce conduce la pierderea
interesului oamenilor pentru producţie;
b) Stilul paternalist (managerul
exagerează preocuparea pentru oameni, asemănător celui întâlnit în relaţia
părinţi – copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonaţilor şi
îi desresponsabilizează);
c) Stilul abuziv (centrează interesul spre
producţie, faţă de subordonaţi fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate
genera tensiuni şi conflicte, datorită rezistenţei tacite a subalternilor faţă
de solicitările exagerate);
d) Stil indecis (managerul – bazat pe exagerarea echilibrului între cele
două categorii de interese – producţie şi oameni; manifestă prudenţă exagerată;
lipsă de fermitate în decizie).
Clasificarea acestor stiluri are în vedere în primul rând eficienţa
tipului de comportament managerial.
6. TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE ŞI COOPERARE
Clasificarea stilurilor manageriale după tipul de motivare,
caracteristicile comunicării, natura cooperării şi modul de a decide a fost
operată de Likert. El a construit un sistem de clasificare în stilul este
împărţit în 4 categorii:
stil foarte autoritar;
stil autoritar – binevoitor;
stil participativ – consultativ;
stil extrem de participativ.
Aşa cum se observă stilurile diferă între ele în funcţie de nivelul
atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare,
cooperare, participare etc.).
1. STIL
FOARTE AUTORITAR: se referă
la conducători care fixează unilateral obiectivele, dau ordine şi sunt
orientaţi spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determină
manifestarea rezistenţei neexprimate a subordonaţilor reduce productivitatea,
scade satisfacţia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfăşurată.
2. STILUL
AUTORITAR BINEVOITOR: se referă la conducătorii care fixează
unilateral obiectivele (unipersonal) dar acceptă discutarea cu subordonaţii a
ordinelor date, ceea ce asigură utilizarea parţială a experienţei
subordonaţilor. Rezistenţa tacită este cea mai redusă, dar încă prezentă. Fiind
excluşi de la fixarea obiectivelor, subordonaţii vor resimţi sarcinile ca obligaţii
şi nu se vor identifica în aceste obiective, care nu reflectă decât accidental
aspiraţiile lor.
3. STILUL
PARTICIPATIV CONSULTATIV se
referă la tendinţa conducătorilor de a discuta cu subalternii problemele muncă
şi producţie. În urma acestei consultări se definitivează dispoziţiunile şi se
dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate însă în mod
unipersonal. Consultarea predecizională a subordonaţilor le oferă posibilitatea
participării la decizie şi conducere. Rezistenţa neexprimată a subordonaţilor
este posibilă şi în acest caz.
4. STILUL
EXTREM DE PARTICIPATIV se
caracterizează printr-o amplă participare a subordonaţilor la procesul de
producţie. Discuţiile şi sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile
referitoare la execuţie, ci şi deciziile referitoare la obiective. Stabilirea
obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu
obiective fixate, deci stimulează motivaţia şi interesul. De fapt, obiectivele
vor fi stabilite în fiecare moment al procesului de producţie printr-o
echilibrare a interesului întreprinderii cu interesele salariaţilor. Numai în
situaţii speciale, de urgenţă, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici
practicarea acestui stil nu exclude rezistenţa neexprimată a subalternilor ,
dar ea are un caracter sporadic şi accidental.
În general, aşa cum se poate observa din clasificarea
prezentată, stilul de conducere (sau managerial) poate fi împărtăşit în două
mari categorii (cu nuanţele şi variantele
lor ):
a) STIL AUTORITAR
b) STIL PARTICIPATIV
Individualizarea acestor categorii de stil managerial
s-a realizat prin analiza activităţii conducătorilor din diverse firme,
organizaţii, instituţii a caracteristicilor privind responsabilitatea
subalternilor, loialitatea faţă de firmă natura şi intensitatea conflictelor.
Likert evidenţiază capacitatea stilului AUTORITAR de a asigura obţinerea unor
rezultate BUNE şi FOARTE BUNE pe
perioade scurte şi medii de timp. Consecinţele nedorită a acestui stil este
deprecierea condiţiilor de viitor în privinţa participării subalternilor la
procesul de producţie.
În cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu şi sunt mai
reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele se ameliorează în perspectivă,
devenind performante. O asemenea evoluţie favorabilă a performanţelor este
determinată de a influenţă pozitivă pe care o exercită asupra unui set de
variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciaţi de subalterni;
loialitatea şi comunicarea sunt dezvoltate; presiunile şi conflictele scad.
Totuşi cum remarca Likert, pentru a putea evalua
performanţele stilului participativ (ca valoare şi deficienţe) este necesar un
interval mai mare de timp (minimum 2 ani).
Deci, între stilul participativ şi rezultate apare un decalaj de timp.
Dacă stilul participativ asigură rezultate performante în perspectivă,
stilul autoritar nu oferă decât pe termen scurt şi mediu rezultate performante.
Stilul participativ dezvoltă
exerciţiul de a decide şi de asumare a responsabilităţii acestor decizii.
Instituirea unui stil participativ reclamă modificări de comportament atât al
conducătorilor cât şi al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie
un proces de durată care se poate desfăşura numai în condiţiile unei anumite
flexibilităţi şi toleranţe faţă de eşecuri (asumarea riscului pe termen scurt
şi mediu). Dar costul iniţial al implementării modelului participativ poate fi
recuperat în viitor prin performanţe mai mari.
Bibliografie
1) PETRESCU,
ION, „Psihologia conducerii colective a întreprinderilor industriale”, Craiova,
Scrisul Românesc, 1977;
2) VLĂSCEANU,
MIHAELA, „Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii”, Ed. Paideia, Bucureşti,
1993.
CUPRINS
1. ATITUDINEA FAŢĂ DE RESPONSABILITATE
2. AUTORITATEA EXERCITATĂ DE MANAGER
3. INŢIEREA DE STRUCTURĂ ŞI CONSIDERAŢIE
4. PREOCUPAREA PENTRU
OAMENI ŞI PREOCUPAREA PENTRU PRODUCŢIE
5. INTERESUL PENTRU
PRODUCŢIE, PENTRU OAMENI ŞI EFICIENŢĂ
6. TIPUL DE MOTIVARE,
COMUNICARE ŞI COOPERARE
Comentarii
Trimiteți un comentariu